Verbundenheit.Zuversicht.Begeisterung Deutsche Marken und ihre Handwerkspartner im neuen Käufer-Markt
Dr. Bernhard Schmalzl, Jürgen Ruckdeschel
Motivation
Die beiden Autoren haben viel praktische Erfahrung in einem Marktsegment, in dem starke deutsche und europäische Marken mit einem sehr weitläufigen Netzwerk aus rechtlich selbständigen Vertriebspartnern den Endkundenmarkt bedienen.
Dieses Marktsegment verändert sich derzeit von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt. Gleichzeitig erobern neue Geschäftsmodelle Marktanteile.
Gerne möchten wir dazu beitragen, die dadurch entstehenden Potenziale, z.B. für die Verbesserung der regionalen Versorgung, der Stärkung der Klein- und mittelständischen Unternehmen und damit auch insgesamt der Sicherung des Wirtschaftsstandortes Deutschland (plus DACH und EU) zu nutzen. Außerdem schlagen wir ein Konzept mit einer großen Unabhängigkeit von der Wirtschafts- und Standortpolitik der Bundesregierung vor. Die angesprochenen Unternehmen können darüber also in völliger Selbstverantwortung ihr Wohlbefinden und Glück steigern.
Ausgangssituation – Die Welt verändert sich
Wir Deutschen sind seit Jahrzehnten eine der stärksten Wirtschaftsnationen der Welt. Seit fünf Jahren erlebt Deutschland jedoch eine ernste wirtschaftliche Krise. Viele Branchen im baunahen Bereich fallen von der fast nicht zu bewältigenden Nachfrage in einen sehr schwachen Markt. Dort wo man gerade noch mit viel Aufwand Produktionseinheiten erweitert und neue Mitarbeiter eingestellt hat, sind jetzt die Aufträge rar. Und dazu kommt auch noch die weltweite, preisgetriebene Konkurrenz, vor allem aus Asien (Produkte) oder Osteuropa (Arbeit).
Den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt sieht man sehr gut an folgendem Beispiel: Wenn ein privater Häuslebauer vor 10 Jahren renovieren oder bauen wollte, lag die große Hürde darin, den richtigen Handwerker zu finden. Einen Handwerker, der Interesse an neuen Kunden hatte und dann auch noch über Kapazität verfügte sowie für gute Arbeit bekannt war. Die Produktmarken, mit denen der Handwerker vor allem in den Bereichen Heizung, Sanitär, Sonnenschutz, Fenster und weiteren Gewerken arbeitet, hatten ebenfalls goldene Zeiten. Kurzum, weder Handwerker noch Marken mussten sich Gedanken über den Absatz machen.
Dieser Wandel ist durch Veränderungen bei Produktverfügbarkeit, Marketingstrategie, Wettbewerbsintensität und Kundenerwartungen gekennzeichnet:
Im Verkäufermarkt liegt die Marktmacht bei den Anbietern, da die Nachfrage das Angebot übersteigt. Produkte oder Dienstleistungen sind schwer verfügbar. Im Käufermarkt haben die Kunden die stärkere Position, da das Angebot die Nachfrage übersteigt, wodurch Käufer aus vielen Alternativen wählen können.
Früher war Logistik, Produktion und Distribution im Fokus, da alles verkauft wurde, was produziert werden konnte. Heute sind Kundenbedürfnisse entscheidend und Unternehmen müssen sich durch Qualität, Preis oder Service differenzieren.
Im Verkäufermarkt gibt es wenige Anbieter, geringe Konkurrenz und stabile Preise. Im Käufermarkt herrscht intensiver Wettbewerb, Preisdruck und Differenzierung durch Innovation, Markenreputation und Kundenservice.
Kunden haben höhere Erwartungen und verlangen maßgeschneiderte Produkte sowie exzellenten Service. Unternehmen müssen auf Kundenwünsche reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Eine weitere große Veränderung ist eine neue Art von internetgetriebenen Geschäftsmodellen, in denen es um die online bestellbaren Komplettlösungen zu Festpreisen geht, z.B. im Bereich Heizung oder Solar, ist auf dem Vormarsch. Zusammen mit Finanzinvestoren finden diese Modelle immer wieder neue Möglichkeiten, über Volumenbündelung, Prozessoptimierung, Maklertätigkeit und vor allem über regional unabhängige und sehr preisgünstige Partnerschaften Komplettleistungen (Produkt incl. Montage) mit hochprofessionellem Marketing und großen Budgets in den Markt zu drücken. Die Qualität der Projekte lässt oftmals zu wünschen übrig. Der lokale Handwerker, der sich den lokalen Kunden und daher naturgemäß der Projektqualität mehr verpflichtet fühlt, geht dabei leer aus, wird später aber für Wartung und Betrieb gerne angefordert. Hier funktionieren in Teilen die regionalen Solidaritätsgemeinschaften nicht mehr. Viele Kunden machen sich das aber erst viel später im Störungsfall bewusst.
Konkreter Befund und Bedarf
Bei dieser Transformation sehen wir heute folgende konkreten Befunde und Bedarfe für das besprochene Marksegment, die natürlich in dieser Fülle und Ausprägung nicht auf jede Marke zutreffen. Damit gibt es für Projekte dieser Art keine Blaupausen. Hier wird jede Marke mit ihrem individuellen Teil-Befund ihren eigenen Weg gehen müssen.
1. Die Visionen und Strategien von Marke und Vertriebspartnern sind nicht gut aufeinander abgestimmt. Dadurch geht zwangsläufig eine Menge Effektivität und Effizienz verloren. Sie sollten also untereinander nicht im Widerspruch sondern anschlussfähig sein und sich dadurch gegenseitig befruchten. Unter Umständen entwickelt der Vertriebspartner sogar erstmals eine klare eigene Vision und verfolgt deren Erreichung im Abgleich mit der aktuellen Vision der Marke. Mit dem Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten geht nämlich einher eine Weiterentwicklung von Distributionskanälen zu echten, aktiven Vertriebskanälen. Ein Distributionskanal (z.B. Einzelhandel, Großhandel, Online-Shops, Direktvertrieb) bezieht sich auf eine gute physische oder logistische Verteilung von Waren oder Dienstleistungen an den Endkunden oder Händler. Der Fokus liegt also auf der Frage: Wie kommt das Produkt zum Kunden? Ein Vertriebskanal (z.B. Online-Vertrieb, Franchisesysteme, Markenshops, Maklernetzwerke) bezieht sich auf die gesamte strategische und operative Gestaltung des Verkaufsprozesses. Er umfasst neben der Distribution auch Marketing, Preisgestaltung und Kundenbetreuung. Der Fokus liegt also auf der Frage: Wie wird das Produkt verkauft und vermarktet? Zusammengefasste Hauptunterschiede:
Daran erkennt man, dass dieser Wandel mehr ist als eine taktische Maßnahme wie z.B. eine große Vertriebskampagne. Wir reden hier von einer substanziellen, strukturellen Transformation, die eine neue Vision auf allen Vertriebsstufen, neue Identitäten, Haltungen, Fähigkeiten, Verhaltensmuster sowie gemeinsame Strategiearbeit erfordern und das dauert erfahrungsgemäß zwei und mehr Jahre.
2. Diese Netzwerke arbeiten nicht im Kooperationsmodus auf Augenhöhe, sondern in „Instruktionsketten“ entlang dem Machtgefälle von der Marke zu den Vertriebspartnern und im Wettbewerbsmodus zwischen den Vertriebspartnern. Letztere empfinden sich unverstanden, geschulmeistert, nicht respektiert und nicht auf „Augenhöhe“ behandelt, obwohl sie persönlich unter Umständen schon seit Generationen echte Unternehmer sind. Vertriebspartner sehen sich untereinander als Konkurrenten anstatt als Kooperationspartner gegen Direktvertriebe (z.B. auch asiatischer Produkte) und unterbieten sich u.U. sogar im regionalen Preisdumping. Was wir brauchen, ist ein gesamtes Netzwerk aus Marke und Vertriebspartnern (Business Eco-System), das in seiner Kooperation auf Augenhöhe und damit in positive Resonanz geht. Damit schaukelt es sich auch emotional auf zum Wohle von Kunde, Vertriebspartner und Marke.
3. Sobald das passiert, wird aus der heutigen Frustration und Resignation auf beiden Seiten eine Zusammenarbeit zwischen Marke und Vertriebspartnern, die als „eine wahre Freude“ wahrgenommen wird.
4. Gut gemeinte Initiativen und Budgets aus der Markenzentrale wie z.B. für Schulungen, Audits, Marketing-, Werbe- und Vertriebskampagnen entfalten nicht ihre volle Wirkung. Erst wenn diese Initiativen die Lebenswirklichkeiten der Vertriebspartner tatsächlich berücksichtigen, entfalten sie ihr volles Potenzial, weil sie auf „fruchtbarere Erde“ fallen.
5. Marken fangen an, neben dem Vertriebspartnernetzwerk zusätzlich einen eigenen Online-Direktvertrieb aufzubauen. Wenn diese Mehrkanalstrategie nicht gut durchdacht (z.B. Kanalkonflikte und Kompensationsmodelle) und nicht gut mit den Vertriebspartnern abgestimmt ist, schürt das große Unsicherheit und Unmut bei den Vertriebspartnern. Sie könnten sich als ausklingendes Vertriebsmodell verstehen, und das steht der Entwicklung von begeisterten und begeisternden Markenbotschaftern deutlich im Weg. Was wir hier brauchen, ist eine hybride Strategie bzgl. Vertriebskanälen, die gemeinsam und wirkungsvoll für die Kunden ausgespielt wird – ohne internen Wettbewerb und gegen den echten Wettbewerb. Produkthersteller positionieren sich deshalb neu – als Servicemarken. Sie entwickeln kooperative Konzepte, die dem Handwerker zu einer starken Positionierung, zu mehr Leads und in der Beratung zu mehr Kompetenz verhelfen. Handwerker werden so zu Fans und aktiven Markenbotschaftern. Für den Endkunden wird die Beratung durch einen vertrauenswürdigen Ansprechpartner immer wichtiger. Denn die übergroße Menge an Informationen im Großhandel oder über alle Medien führen eher zu Verunsicherung als zu einer klaren Kaufentscheidung.
6. Manche Marken haben wenig Respekt vor und Zutrauen zu ihren Vertriebspartnern. Selbst wenn das in einigen Fällen vielleicht begründet sein mag, hilft das Beklagen weniger als die Unterstützung: Was wir hier brauchen, sind Marken, die sich ganz aktiv mit darum kümmern, dass die Vertriebspartner ihre Unternehmerrolle nachhaltig stärken. Das lässt die Marke und die Vertriebspartner mit deren ganzen Team zielgerichtet gedeihen.
Zusammengefasst brauchen wir also eine Entwicklung von einer so einigermaßen funktionierenden Zweckgemeinschaft zu einer neuen Qualität der Partnerschaft. Und dafür gibt es erkennbare Erfolgsfaktoren.
Erfolgsfaktoren
Der Vorteil der folgenden Erfolgsfaktoren liegt auch darin, dass sie die Markenverantwortlichen vollständig selbst steuern können (Stichwort Selbstwirksamkeit). Gleichzeitig entsteht auch eine gewisse Unabhängigkeit von der Wirtschafts- und Standortpolitik der Bundesregierung, die natürlich mehr oder weniger Rückenwind beisteuert. Die Erfolgsfaktoren dafür liegen auf drei Ebenen
1. Resonanz zwischen Marke und Vertriebspartner (=> Verbundenheit)
2. Unternehmerrolle des Vertriebspartners (=> Zuversicht)
3. Kundenzentrierung (=> Begeisterung)
1. Resonanz zwischen Marke und Vertriebspartner erhöht die Verbundenheit
Eine gute Resonanz zwischen Marke und Vertriebspartner herzustellen erfordert:
a) Anschlussfähige Visionen/Strategien/Ziele von Marken und Vertriebspartnern
b) Kooperationskultur und Servicekonzepte
c) Change-Management
a) Anschlussfähige Visionen/Strategien/Ziele von Marken und Vertriebspartnern
Natürlich haben eine Marke und die einzelnen Vertriebspartner (Handwerker oder Vertriebspartner) unterschiedliche Visionen, Strategien und Ziele. Problematisch wird es erst, wenn diese Strategien und Ziele auf beiden Seiten konfliktär oder zumindest nicht anschlussfähig sind. Beispiele: Die Marke will wachsen, der Vertriebspartner will sich verkleinern, weil er im Alter „langsamer treten“ will. Oder: Die Marke möchte den Marktanteil mit der Kraft der lokalen Marke erhöhen – setzt aber auf eine Politik der Instruktionsketten und schulmeistert den lokalen Vertriebspartner, so dass keine Entfaltung entsteht. Oder ganz besonders zerstörerisch: Der Vertriebspartner möchte seine Loyalität zur Marke steigern, und die Marke investiert in den Aufbau eines eigenen Onlinevertriebes ohne mögliche gemeinsame Online-Strategien.
b) Kooperationskultur und Servicekonzepte
Neben der inhaltlichen, fachlichen Resonanz zwischen Marke und Vertriebspartner ist aber die kulturelle Resonanz zwischen diesen Parteien mindestens genauso wichtig. Denn letztlich machen (zumindest in Europa) immer noch in erster Linie zwei Menschen miteinander ein Geschäft und nicht zwei Firmen. Dazu zählen dann Themen wie z.B. Vertrauen, Zutrauen, Augenhöhe, Respekt, Verständnis, Wertschätzung, um aus opportunistischen Vertriebspartnern begeisterte und begeisternde Markenbotschafter zu machen.
c) Change-Management
Da das Herstellen der Resonanz zwischen Marke und Handel sowohl auf der fachlichen wie auf der kulturellen Ebene üblicherweise eine große Veränderung für alle beteiligten und betroffenen Personen bedeutet, ist ein gut gemachtes Change-Management die beste Investition, um bei einem solchen Projekt den Erfolg abzusichern. Damit aus gut gemeinten und gut gemachten Konzepten auch tatsächliche Veränderungen und Effekte resultieren. Deshalb gehören zu einem Change-Management Aktivitäten zum Informieren, Begeistern, Erklären, Befähigen und Absichern.
2. Unternehmerrolle des Vertriebspartners steigert die Zuversicht
Viele Vertriebspartner sind mit großer Begeisterung Machertypen, Handwerker, Experten. Gleichzeitig benötigen Sie aber auch die anderen, ebenso wichtigen Rollen eines Unternehmers. Viele Vertriebspartner brauchen einen klaren Fokus und vielleicht auch Unterstützung von außen (von der Marke?), um die folgenden Fähigkeiten weiter zu stärken.
a) Weitsichtige Visions- und Strategieentwicklung mit einer klaren Positionierung seiner lokalen Marke, um die Firma zukunftsfähig auszurichten,
b) Kommunikation mit den eigenen Mitarbeitern über die Strategie und Pläne der Firma, damit diese jeden Tag verstehen, welchen Beitrag sie dazu leisten,
c) Zeitgemäße Führung und Teamentwicklung, um weniger neue, rare Mitarbeiter suchen zu müssen und mit loyalen Mitarbeitern arbeiten zu können, mit denen man sich bereits blind versteht,
d) Selbstreflektion für sich als Person und für den Betrieb für eine kontinuierliche Weiterentwicklung.
e) Gute Vertriebspartner lernen von Kollegen in Erfahrungsaustauschtreffen, welche Aktivitäten wie wirken, was empfehlenswert ist und was nicht.
f) Und außerdem sollte jedes Erfahrungsaustauschtreffen im Zusammenspiel mit Markenverantwortlichen auch zu neuer Inspiration für die kooperative Vermarktungsarbeit, sowie für die Arbeit und Entfaltung auf beiden Seiten beitragen.
3. Kundenzentrierung entzündet Begeisterung
Nach der Kraft und Kultur der Kooperation und der Optimierung des Vertriebspartners in seiner Unternehmerrolle ist die dritte Ebene die Kommunikation und Kooperation zwischen Vertriebspartner und Kunde. Ein neues Niveau von Kundenzentrierung ist spätestens jetzt notwendig, wenn sich die Märkte von Anbietermärkte in Nachfragemärkte wandeln. Wenn es nicht mehr reicht, auf Kundenanfragen zu warten und Nachfrage zu bedienen, sind hier die Erfolgsfaktoren:
a) Ganzheitliche Marktkommunikation von der Marke über den Vertriebspartner bis zum Endkunden, bei der alle Beteiligten auf Ihre Kosten kommen. Marken verstehen in einer geschickt orchestrierten Multi-Channel Kommunikation, was der Markt braucht, weil sie die „Stimme des Kunden“ sowohl im anekdotischen Einzelfall als auch im Kollektiv mithören können. Der Vertriebspartner erfährt, welcher Interessent oder Kunde seine Zuwendung gerade am meisten benötigt. Und der Endkunde bekommt ggf. sehr schnell eine Information aus der Markenzentrale, ohne seinen regionalen Vertriebspartner auf Recherchetour schicken zu müssen.
b) Vertrieb und Marketing der Zukunft durch KI gestützte Marktanalysen und entsprechende Werbeplanung sowie damit direkt regional ausgespielte Werbung, die die Inhalte der Marke mit den Gesichtern der regionalen, begeisterten und begeisternden Markenbotschaftern verknüpft.
c) Für Kunden attraktive Angebote (Produkte, Lösungen, Dienstleistungen), die nicht nur Bedarfe decken, sondern auch neue wecken und immer den Eindruck hinterlassen, „Mein lokaler Vertriebspartner / Handwerker ist absolut up to date“.
Und so könnte eine Gestaltung der Erfolgsfaktoren aussehen
1. Workshop mit Geschäfts-, Vertriebs-, Marketingleitung (3 h) um Transparenz und gegenseitiges Verständnis für dieses Thema zu schaffen, ein gemeinsames Bild des Potenzials zu entwickeln und für einen gemeinsamen Willensbildungsprozess in eine Analyse einzutreten
2. Analyse der Ist-Situation (2 Monate) mit Beteiligung der Vertriebspartner auf Augenhöhe. Klärung, welche der genannten Herausforderungen die eigene Marke hat und welche nicht? Identifikation und Beschreibung priorisierter Handlungsfelder
3. Entwicklung eines attraktiven Zielbildes (3 Monate) … von Marke und Handwerkspartnern in fünf Jahren, Resonanztest des Zielbildes mit der Gesamtorganisation, Aufbau interner Strategie- und Change-Kompetenz und Lernen am konkreten Beispiel, Definition der Kennzahlen des Erfolgs
4. Entwicklung der Strategie (2 Monate) durch die Analyse der Lücken zwischen Ist und Soll, Definition der Maßnahmen, Klärung der logischen Struktur und zeitliche Sequenzierung der Maßnahmen, Ressourcen und Kompetenzplanung, Planung der Maßnahmen, Planung des Change- Managements, Planung der Fortschrittsmessung.
5. Umsetzung der Strategie (2-3 Jahre) durch Umsetzung der Maßnahmen, Projekt- und Programm Management, Change-Management, Coaching, Strategiekommunikation, Fortschrittsmessung / Steuerung und Befähigung zur Unabhängigkeit von Beratern. Je nach Entwicklung von Kapazitäten und Kompetenzen in der Markenzentrale kann in dieser Phase mehr und mehr der Projektlast von internen Mitarbeitern getragen werden und die Berater können sich in eine weniger intensive Begleiter- und Coachingrolle zurückziehen.
Kontaktieren Sie uns gerne, wenn Sie für eine Marke Verantwortung tragen – in der Zentrale oder als Vertriebspartner – und mehr über unser Angebot wissen wollen:
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