Wir haben an dieser Stelle bereits darüber gesprochen, die Menschen so zu führen, dass sie in ihrer Entwicklung unterstützt werden. Dazu gehört u.a. auch die Befähigung, dass sie sich selbst das Leben durch Murren und Jammern nicht unnötig schwer zu machen. Sobald man diese Last von den Schultern bekommt, wächst es sich wieder leichter nach oben. Denn „sich beschweren“ bewirkt ganz genau das, was die Worte sagen: Man legt sich selbst eine Last auf die Schultern und die Kollegen gehen dabei emphatisch sofort mit. Als Führungskraft führe ich ein stark belastetes Team, obwohl ich noch gar keine Arbeit eingelastet habe.
Deutschland und damit die Menschen, die hier leben, sind im internationalen Umfeld „auffällig“. Deutschland liegt bei der Lebenszufriedenheit unter dem OECD-Durchschnitt, obwohl wir im Vergleich materiell sehr gut gestellt sind. Wir sehen Jammern sogar in der Oberschicht, weil sie sich mit ihrem wohlhabenden Umfeld vergleicht, statt mit der Gesamtbevölkerung. Ein Kanzler, der sich in die Mittelschicht definiert, scheint ein gutes Beispiel dafür zu sein. Wir sehen ein fehlendes Bewusstsein, dass Wohlstand auch nach 70 guten Jahren nicht selbstverständlich ist. Das führt zu Jammern auf hohem Niveau. Eine negative Image-Schleife aus Medien und Selbstwahrnehmung verstärkt das Jammern. Negative Stimmung wird zur schlechten Gewohnheit auf breiter Linie. Und all das sehen wir natürlich auch in den Betrieben als Teil der Gesellschaft.
Siebenmal „Nicht murren“ – Was wir von Benedikt für moderne Organisationen lernen können
Dass die Benediktregel in gleich sieben Kapiteln das Thema Murren adressiert, zeigt: Wir haben es nicht mit einem neumodischen „First-World-Problem“ zu tun, sondern mit einem uralten Thema. Murren gefährdet Gemeinschaft – und die Fähigkeit, damit umzugehen, ist ein grundlegender Erfolgsfaktor für jedes funktionierende Team, damals wie heute.
Benedikt von Nursia hat in seiner Regel erstaunlich klare Worte gefunden, die auch Führungskräften und Organisationen im 21. Jahrhundert zu denken geben können. Schauen wir uns die Stellen genauer an.
1. Klare Ansage: „Nicht murren.“
In RB4, den „Werkzeugen der geistlichen Kunst“, heißt es schlicht und unmissverständlich: „Nicht murren.“ (RB 4.39)
Kürzer lässt sich der Punkt kaum machen. Keine Relativierungen, keine Hintertüren. Das Thema ist so elementar, dass es einer klaren Ansage bedarf. Wer murrt, schwächt die Gemeinschaft.
2. Gehorsam ohne „lose-lose-Situation“
In RB5 geht Benedikt ins Detail: „Ein Gehorsam dieser Art ist nur dann Gott angenehm und für die Menschen beglückend, wenn der Befehl nicht zaghaft, nicht saumselig, nicht lustlos oder gar mit Murren und Widerrede ausgeführt wird.“ (RB 5.14) Und weiter: „So findet er, selbst wenn er den Befehl ausführt, doch kein Gefallen bei Gott, der das Murren seines Herzens wahrnimmt.“ (RB 5.18)
Übersetzt in unsere Zeit: Wenn du dich schon dazu entscheidest zu gehorchen, dann mach deinen Gehorsam wertvoll und entwerte ihn nicht durch Gemaule. Wer zwar formal mitmacht, innerlich aber dagegen arbeitet, schafft eine „lose-lose-Situation“: Es entsteht Frust – und keine der beiden Seiten ist zufrieden.
3. Vertrauen in Führung statt Misstrauen
In RB34 über die Zuteilung des Notwendigen heißt es: „Vor allem darf niemals das Laster des Murrens aufkommen, in keinem Wort und keiner Andeutung, was auch immer als Anlass vorliegen mag.“ (RB 34.6)
Damit weist Benedikt auf die besondere Verantwortung der Führung hin: Entscheidungen werden aus einer Position des Überblicks getroffen, die von unten oft nicht sichtbar ist. Fair bedeutet nicht automatisch „gleich“. Wer das akzeptiert, kann Vertrauen entwickeln – und spart sich destruktives Gemaule.
4. Extra-Stärkung für die, die der Gemeinschaft dienen
In RB35 über den wöchentlichen Küchendienst zeigt sich Fürsorge konkret: Die Diener sollen zusätzliche Stärkung bekommen, „damit sie ihren Brüdern (…) ohne Murren und besondere Mühe dienen können.“ (RB 35.12-13)
Einleuchtend: Wer besondere Aufgaben für die Gemeinschaft übernimmt, braucht Ressourcen. Und: Das ist kein Anlass für die anderen, aus einem Gerechtigkeitsempfinden heraus zu murren. Im Gegenteil – es zeigt, wie differenzierte Unterstützung ein Team stärken kann.
5. Knappheit aushalten ohne Stimmung zu vergiften
In RB40 über das Maß des Getränks wird die Realität thematisiert: Ressourcen können knapp sein. „Wo aber ungünstige Ortsverhältnisse es mit sich bringen, dass (…) viel weniger oder überhaupt nichts zu bekommen ist, sollen Brüder (…) Gott preisen und nicht murren.“ (RB 40.8-9)
Übersetzt: Akzeptiere unbeeinflussbare Randbedingungen, ohne die Stimmung zusätzlich zu vergiften. Murren macht die Situation nicht besser – es macht sie schlechter. Dein Murren fügt zu einem existierenden Problem ein weiteres hinzu.
6. Verantwortung der Führung: Keine Gründe fürs Murren geben
In RB41 über die Mahlzeiten wird die Rolle des Abtes betont: „Er regle und ordne alles so, dass es den Brüdern (…) möglich ist, ohne berechtigten Grund zum Murren ihre Arbeit zu tun.“ (RB 41.5)
Das ist ein klarer Appell an Führungskräfte: Natürlich ist es Aufgabe des Teams, Murren zu vermeiden. Aber es ist ebenso Aufgabe der Leitung, keinen berechtigten Grund dafür zu liefern. Führung und Team tragen hier gemeinsam Verantwortung.
7. Gäste willkommen heißen – ohne Überforderung
In RB53 über die Aufnahme der Gäste wird nochmals Fürsorge betont: Die Brüder, die für die Gästeküche verantwortlich sind, sollen so unterstützt werden, dass sie „ohne Murren dienen“ können. Gleichzeitig wird gewarnt vor Unterforderung: Sind sie zu wenig beschäftigt, sollen sie zusätzliche Aufgaben übernehmen. (RB53.16-18)
Die Botschaft: Ob Überlastung oder Unterforderung – beides erzeugt Spannungen. Aufgabe der Führung ist es, hier aufmerksam zu steuern und damit seiner Fürsorgepflicht nachzukommen.
Zusammenfassung: Murren als Gift – und als Chance
In der Benediktregel taucht das „Murren“ ganze siebenmal auf – und das völlig zu Recht. Denn nichts zersetzt Gemeinschaft so zuverlässig wie ständiges Gemaule. Murren ist das Kaugummi unter den Schuhen der Zusammenarbeit: nervig, klebrig und schwer wieder loszuwerden. Aber Benedikt wäre nicht Benedikt, wenn er darin nicht auch eine Chance sähe. Für Teammitglieder heißt das: Verantwortung für die eigene Haltung übernehmen – weniger Augenrollen, mehr Eigeninitiative. Führungskräfte wiederum können durch transparente Entscheidungen, faire Ressourcenverteilung und realistische Aufgaben dazu beitragen, dass gar kein Anlass zum Murren entsteht. Und für alle gilt: Statt sich in kollektiver Unzufriedenheit einzurichten, lieber gemeinsam Lösungen suchen. Denn hinter jedem Murren steckt Energie – man muss sie nur umlenken. Wird aus Jammern Gespräch und aus Vorwurf Vertrauen, entsteht genau das, was Benedikt vorschwebte: eine Gemeinschaft, die auch dann zusammenhält, wenn’s mal knirscht.
Jammern in modernen Organisationen
Studien belegen das Phänomen und versuchen Erklärungen:
Lebenszufriedenheit vs. materieller Wohlstand
Deutschland zählt laut Spiegel Panorama zu den wohlhabendsten Ländern der Welt. Dennoch zeigt der OECD-Zufriedenheitsindex ein überraschendes Bild: Während Einkommen, Wohnsituation, Arbeitszeiten und Umweltqualität überdurchschnittlich gut sind, liegt die subjektive Lebenszufriedenheit nur im Mittelfeld. Der „Better Life“-Index belegt, dass Deutsche zwar weniger arbeiten und dabei mehr verdienen als viele Menschen in anderen OECD-Staaten, doch spiegelt sich dies nicht in einer höheren Zufriedenheit wider. Im Gegenteil: In internationalen Vergleichen wirkt Deutschland wie ein Land der Durchschnittszufriedenen – materiell gesichert, emotional jedoch erstaunlich nüchtern. Langzeituntersuchungen wie die World Values Survey zeigen sogar, dass die Zufriedenheit hierzulande seit dem Zweiten Weltkrieg eher gesunken ist, während sie global gestiegen ist.
Psychologisches Phänomen der „Lust am Jammern“
Die Süddeutsche Zeitung verweist auf eine Analyse des Wirtschaftspsychologen Sauerland, die dieses Paradox erklärt. Demnach neigen gerade wohlhabendere Menschen dazu, ihre eigene Position zu unterschätzen und sich benachteiligt zu fühlen. Auffällig ist zudem, dass ab einem Jahreseinkommen von etwa 60.000 bis 70.000 Euro die Zufriedenheit nicht weiter zunimmt, sondern stagniert. Insbesondere die obere Mittelschicht klagt daher häufig über vermeintliche Nachteile – ein klassisches „Jammern auf hohem Niveau“. Der Wohlstand steigert also nicht nur die Möglichkeiten, sondern auch die Angst, etwas verlieren zu können.
Überfluss als Ursache für Unzufriedenheit
Auch das Portal Wir.Hier betont: Viele Deutsche haben den Blick dafür verloren, dass Wohlstand keine Selbstverständlichkeit ist. Gerade die westdeutsche Nachkriegsgeneration erlebte über sieben Jahrzehnte ohne existenzielle Not. Trotz einer Kaufkraft, die heute rund 300 Prozent höher liegt als 1960, und deutlich kürzerer Arbeitszeiten bleibt die Unzufriedenheit bestehen. Der Grund liegt im relativen Vergleich: Man misst sich nicht an der Vergangenheit, sondern stets an den aktuellen Mitmenschen – und findet so immer neue Gründe zum Klagen.
Gesamtgesellschaftlicher Blick: Medien & Selbstwahrnehmung
Die WELT warnt, dass diese pessimistische Grundhaltung über das persönliche Befinden hinausgeht. Sie präge die öffentliche Stimmung, bremse Investitionen und beschädige Deutschlands Image. Auch internationale Medien greifen das Thema auf: Der Economist spricht vom „kranken Mann Europas“, die New York Times von einer Gesellschaft, die „narkotisiert von Jahrzehnten des Wohlergehens“ sei. Das Bild einer „jammernden Nation“ verfestigt sich – und wirft die Frage auf, ob Zufriedenheit in Deutschland am Überfluss, nicht am Mangel scheitert.
Pater David Steindl-Rast und die Kunst der Dankbarkeit
Der beinahe hundertjährige Benediktinermönch David Steindl-Rast OSB ist eine faszinierende Persönlichkeit. Der aus Österreich stammende, später in die USA übergesiedelte Ordensmann widmete sein Leben dem interreligiösen Dialog, insbesondere zwischen Christentum und Buddhismus. Eine seiner zentralen Erkenntnisse lautet: Dankbarkeit ist der Schlüssel zu innerer Zufriedenheit und echter Lebensfreude. Gerade im westlich geprägten „Atlantic-Mindset“ stellte er drei wichtige Beobachtungen heraus: Wir leben in einer äußerst privilegierten Situation. Dennoch klagen wir häufig über Kleinigkeiten. Und genau dieses ständige Beschweren verhindert wahre Freude und auch Leistungsfähigkeit.
Die versteckten, unreifen Motive hinter Beschwerden als Kommunikationsmuster
Beschweren scheint auf den ersten Blick harmlos – doch dahinter stecken oft diese fünf unbewussten Motive, die gerade für Teams und Führungskräfte von großer Bedeutung sind. Steindl-Rast zeigt, dass Klagen mehr bewirken, als man zunächst denkt:
Kontakt herstellen: Oft dient das Jammern als Türöffner. Ein Satz wie „Finden Sie das Essen hier auch so schlecht?“ soll Nähe schaffen. Beschwerden wirken sozial akzeptabel und verringern das Risiko, abgelehnt zu werden.
Fehlende Verantwortung: Aussagen wie „Mit diesem Budget kann ich nicht erfolgreich sein“ verdeutlichen, wie Beschwerden genutzt werden, um Verantwortung abzugeben oder eigene Schwächen zu rechtfertigen. So wird Schuld auf Umstände oder andere Personen verschoben.
Falsche Überlegenheit: Wer über andere lästert – „An seiner Stelle würde ich das ganz anders machen!“ – versucht, sich selbst aufzuwerten. Dieses Verhalten, häufig getarnt als vermeintliche Expertise, ist besonders effektiv, wenn Aussagen schwer überprüfbar sind.
Problembeschreibung als Angstbewältigung: „Das Problem ist noch viel größer als gedacht!“ – hinter solchen Formulierungen verbirgt sich oft die Angst vor Veränderung. Man bleibt lieber in der Opferrolle und vermeidet echte Lösungen.
Widerstand gegen Gefühle und Entwicklung: Auch scheinbar nüchterne Analysen wie „Dieser Sachverhalt hat nichts mit mir zu tun“ können ein Schutzmechanismus sein. Beschwerden werden dann genutzt, um persönliche Weiterentwicklung oder emotionale Auseinandersetzung zu blockieren.
Anregungen für das Selbstmanagement und die Führung
Wie kann ich an mir selbst arbeiten, auch um Vorbild zu sein?
Anregung 1: Auf deinen Einflussbereich achten – und den Konsum negativer Nachrichten reduzieren
Die Welt ist voller Schlagzeilen, Katastrophenmeldungen und Experten, die alles besser wissen. Doch Hand aufs Herz: Auf wie vieles davon hast du persönlich Einfluss? Die Fähigkeit zur Unterscheidung der drei Einflussbereiche – „ich allein“, „nur gemeinsam“ oder „nur andere“ – ist ein echter Gamechanger. Sobald du ein Thema einem Bereich zuordnest, kannst du deine Energie bewusst lenken. Denn deine Energie folgt deiner Aufmerksamkeit, und deine Aufmerksamkeit sollte dort liegen, wo du wirklich etwas bewegen kannst. Viele Führungskräfte sind erstaunt, wenn sie feststellen, dass in Meetings oft mehr als die Hälfte der Zeit mit Diskussionen zu Themen vergeudet wird, die niemand im Raum in diesem Meeting beeinflussen kann. Wer das stoppt, spart nicht nur Stunden, sondern auch jede Menge Nerven. Einmal probiert, wirst du feststellen: Produktivität fühlt sich verdammt gut an.
Anregung 2: Dankbarkeit üben – Der Wechsel vom Wollen und Brauchen ins Haben und Genießen
Die moderne Gesellschaft ist Weltmeister im „Noch mehr wollen“. Ein größeres Auto, ein schöneres Büro, der neueste Laptop – wir jagen ständig dem Nächsten hinterher. Dankbarkeit dreht dieses Hamsterrad um. Statt „Was fehlt mir?“ fragst du dich: „Was habe ich eigentlich schon?“ Und siehe da: Plötzlich schmeckt der Kaffee wieder besser, der Kollege nervt nur noch halb so sehr und sogar das alte Sofa zu Hause wirkt wie ein Thron. Dankbarkeit verwandelt Alltägliches in etwas Besonderes – und das Beste daran: Sie kostet nichts außer ein bisschen Aufmerksamkeit. Probier’s aus, es macht süchtig – im positiven Sinne.
Anregung 3: Energieräuber meiden und Energiespender suchen
Es gibt Menschen, die saugen einem die Lebensfreude aus wie ein Staubsauger auf Turbo. Schon nach fünf Minuten Gespräch mit ihnen fühlt man sich, als hätte man eine Nacht im Bällebad der Probleme verbracht. Umgekehrt gibt es Menschen, die geben Energie: ein Lächeln, ein offenes Ohr, ein guter Witz. Dein Auftrag lautet: Vermeide Kontakte zu den Räubern, suche die Nähe zu den Spendern. Natürlich kannst du nicht alle Energieräuber sofort aus deinem Umfeld verbannen – aber du kannst die Dosis reduzieren. Der Austausch von nur einem Räuber durch einen Spender steigert das Wohlbefinden merklich. Dein Akku wird es dir danken.
Anregung 4: Eine gemischte Sauna besuchen, wenn du dir selbst nicht gefällst
Wenn du dich mal wieder kritisch im Spiegel betrachtest und denkst „Oh je, jetzt nur nicht ins Profil drehen“, dann ist der schnellste Weg zur Selbstakzeptanz ein Besuch in der gemischten Sauna. Dort siehst du alles – und zwar wirklich alles: kurvig, kantig, klein, groß, jung, alt. Und das Schöne ist: Es ist völlig normal. Der Sauna-Besuch ist wie eine erfrischende Therapieeinheit für das Selbstbild. Du ersetzt das vermeintliche Normal am Zeitschriftenstand durch das reale Normal. Und gegen diesen Maßstab erkennst du leichter: Dein Körper ist nicht perfekt – aber er gehört zu dir, trägt dich durchs Leben und hat seine ganz eigene Schönheit. Außerdem schwitzt sich Selbstkritik einfach besser raus.
Wie kann ich die schlechte Angewohnheit des Murrens in der Organisation reduzieren?
Anregung 5: Stärken nutzen – Flow statt Frust fördern
Jammern beginnt oft da, wo Menschen Dinge tun, die ihnen gar nicht liegen. Aufgaben, die Energie rauben, statt sie freizusetzen. Als Führungskraft kannst du hier Großes bewirken: Sorge dafür, dass Teammitglieder mehr in ihren Stärken arbeiten. Wenn jeder öfter in den Flow kommt – also in diesen magischen Zustand, in dem Arbeit leicht wird und die Zeit wie im Flug vergeht – sinkt die Murr-Kurve drastisch. Und ja, das gilt auch für dich selbst. Du darfst und sollst dir ebenfalls Aufgaben suchen, die dich beflügeln. Flow ist kein Luxus, sondern die beste Burnout-Prävention.
Anregung 6: Weniger Anlass zu berechtigtem Murren geben
Es klingt fast zu banal, um wahr zu sein: Manchmal murren Menschen einfach deshalb, weil es wirklich Grund dazu gibt. Schlechte Prozesse, überflüssige Bürokratie oder unklare Kommunikation sind der Dünger für das Jammer-Unkraut. Wer hier Ordnung schafft, spart sich unzählige Beschwerden. Als Führungskraft hast du mehr Einfluss, als du denkst: Schon kleine Verbesserungen, wie klarere Absprachen oder eine realistische Deadline, können das Grundrauschen des Murrens stark verringern. Weniger Grund zur Beschwerde bedeutet automatisch mehr Raum für Kreativität – und weniger Kopfschmerztabletten.
Anregung 7: Entscheidungen nachvollziehbarer erklären – Sinnstiftung wirkt Wunder
Menschen wollen verstehen, warum Dinge so laufen, wie sie laufen. Wird eine Entscheidung „von oben“ einfach verkündet, löst das oft Widerstand und Misstrauen aus. Erklärst du dagegen das „Warum“, entsteht Akzeptanz – selbst wenn nicht jeder begeistert ist. Sinnstiftung ist das, was selbst unbequeme Veränderungen erträglicher macht. Wer weiß, dass eine Entscheidung einen größeren Zweck verfolgt, kann sie leichter mittragen. Transparenz ist wie Sonnenlicht: Sie vertreibt die Schatten des Misstrauens und bringt Klarheit ins Team.
Anregung 8: An Gemeinschaft und Solidarität appellieren
Gemecker ist wie ein Virus – es verbreitet sich rasend schnell. Doch gute Nachrichten: Optimismus ist mindestens genauso ansteckend. Wer das Wir-Gefühl stärkt, sorgt dafür, dass sich positive Energie verbreitet. Erinnerungen an gemeinsame Ziele und Erfolge, gegenseitige Unterstützung und Solidarität wirken wie ein Schutzschild gegen Dauerjammern. Teams, die zusammenhalten, lachen auch mehr – und wer lacht, hat schlicht weniger Zeit zum Murren. Dieses gesteigerte Gemeinschaftsgefühl ist besonders wirksam als „Murr-Ex von ratiopharm“, wenn wir Aufwand / Nutzen-Asymetrien haben. Klingt sperrig, ist aber einfach. Kollege A muss etwas zu seinem Nachteil machen (z.B. Überstunden), damit Kolleginnen B und C etwas davon haben und deren Mehrwert ist objektiv betrachtet viel größer als der Überstundennachteil für Kollege A. Bei einem gut ausgebauten Gemeinschaftsgefühl wird A viel weniger, wenn überhaupt murren.
Anregung 9: Nach dem Murren einen positiven Beitrag einfordern
Eine einfache, aber effektive Regel: Wer sich beschwert, muss auch einen konstruktiven oder zumindest positiven Beitrag leisten. „Was ist nach deinem therapeutischen Lüften deine heutige Frohbotschaft für das Team?“. Klingt streng, ist aber äußerst wirksam. Denn plötzlich verwandelt sich reines Klagen in eine Einladung zum Mitdenken. Aus „Das funktioniert bestimmt auch wieder nicht!“ wird „Vielleicht könnten wir es so probieren?“. Und siehe da: Die Stimmung hellt sich auf. Optimismus wächst, wenn man ihn teilt – genau wie Freude oder Liebe.
Anregung 10: „Ja, aber …“ entwickeln zu „Ja, und …“ oder „Warum nicht“
Bei manchen pathologischen Dauernörglern kann sich das Murren darin äußern, dass jeder kreative Vorschlag innerhalb von 0,5 Sekunden mit einer „Ja, aber …“ Reaktion bedacht wird. Neben der Respektlosigkeit gegenüber Ideen anderer und der unmittelbar sedierenden Wirkung auf jede aufkeimende Kreativität ist das oft auch ein Ausdruck von Veränderungswiderstand oder Besserwisserei – letzteres gerne umso heftiger umso unbegründeter. Also: Hilf deinen Mitmenschen in der Entwicklung, auf einen Widerstandsimpuls nicht sofort mit einem „Ja, aber …“ zu reagieren, sondern mit drei tiefen Atemzügen, um danach mit einem „Ja, und …“ einfach eine weitere Perspektive in die Diskussion einzubringen, ohne die vorherige Idee abzustechen.
Anregung 11: Love it – change it – leave it
Was klingt wie ein Dating-Ratschlag, ist tatsächlich ein ziemlich kluges Lebens- und Arbeitsmotto. Die Idee dahinter: Versuche alles, was du tust, mit großer Hingabe zu tun. Passend dazu sagt Karl Valentin „Ich freue mich, wenn es regnet. Denn, wenn ich mich nicht freue, regnet es trotzdem.“ Wenn dir also eine Situation gefällt – prima, love it! Wenn nicht, überlege, ob du etwas verbessern kannst – change it. Und wenn alles Reden, Jammern und Optimieren nichts hilft, bleibt nur die letzte Option: Sei konsequent und verlasse die Situation – leave it, sei es Beziehung, Arbeitsstelle, Meeting, Mannschaft, Chor … Statt sich dauerhaft zu ärgern oder in der Opferrolle festzuhängen, gibt dir dieses Prinzip einen klaren Kompass. Und mal ehrlich: Wer möchte schon in endlosen Meetings sitzen und immer das gleiche Gejammere von sich und anderen hören?
Anregung 12: Ausnahmen machen und „Therapeutisches Lüften“ erlauben
Keine Regel ohne Ausnahme. Manchmal gibt es Gesprächs- oder Meetingsituationen, in denen mindestens eine der Parteien aufgrund der unmittelbaren Vorgeschichte schon mit ziemlich Druck im Teekessel erscheint. Das ist eine denkbar schlechte Startbedingung für ein Gespräch oder Meeting. Die Empfehlung hier lautet: Aktiv ansprechen, dass man die Situation als solche identifiziert und man deshalb nicht Murren, sondern therapeutisches Lüften (sprachlich anderes framing) für 2-3 Minuten zulässt. In dieser Zeit geht es überhaupt nicht um den Inhalt, sondern ausschließlich um Druckabbau.
Anregung 13: Neue Kulturmuster durch Gamifizierung entwickeln
Verhaltensmuster ändern sich selten durch Strafen oder mahnende Reden. Aber Spaß und spielerische Ansätze wirken Wunder. Gamifizierung – also Veränderungen durch kleine, motivierende Spielelemente – macht selbst trockene Themen lebendig. Ein Beispiel: das Beschwerdefrei“-Armband. 21 Tage wird es getragen, bei jeder Beschwerde wandert es ans andere Handgelenk – und die Uhr beginnt von vorn. Klingt harmlos, doch schon nach kurzer Zeit merken Teilnehmer, wie oft sie eigentlich jammern. Studien zeigen: Neue Gewohnheiten brauchen im Schnitt etwa 66 Tage. Dabei ist die Spanne groß: 18 bis 254 Tage, abhängig von Verhalten, Kontext und Person. Kleine, einfache Gewohnheiten (z. B. nach dem Frühstück ein Glas Wasser trinken) setzen sich schneller fest. Drei Wochen sind also ein guter Einstieg – aber ein humorvoller. Das tolle an dieser Methode ist, dass nicht nur jeder an sich selbst arbeitet, sonden jeder jedem dabei hilft. In Meetings z.B. reicht es, wenn nur ein einziger Teilnehmer zu diesem Thema aufmerksam ist und alle anderen darauf aufmerksam macht. Es macht doch einfach mehr Spaß, Andere beim Jammern zu ertappen, als selbst ständig ermahnt zu werden. Aber übertreiben Sie es damit auch nicht, als Chefdenunziant des Teams.
Zusammenfassung
Schon in der Benediktregel taucht das Thema siebenfach auf: Murren zerstört Gemeinschaft, erzeugt Misstrauen und lähmt Zusammenarbeit. Gleichzeitig zeigt Benedikt, dass Führung Verantwortung trägt, Gründe fürs Murren zu vermeiden, Ressourcen fair zu verteilen und Über- wie Unterforderung auszubalancieren.
Auch heute ist Murren ein kulturelles Muster: Studien belegen, dass Deutschland trotz Wohlstand unterdurchschnittlich zufrieden ist. Jammern ist weit verbreitet – besonders in wohlhabenderen Schichten – und wird durch Vergleiche, Medien und ein pessimistisches Selbstbild verstärkt. Pater David Steindl-Rast betont dagegen die Haltung der Dankbarkeit als Schlüssel zu Freude und Stärke.
Beschwerden haben zudem versteckte, unreife Motive: Sie dienen als Kontaktaufnahme, Ausrede zur Verantwortungsvermeidung, Aufwertung der eigenen Person, Angstbewältigung oder Schutz vor Entwicklung.
Für Führung und Selbstmanagement ergeben sich daraus konkrete Empfehlungen: Aufmerksamkeit gezielt auf den eigenen Einflussbereich lenken, Dankbarkeit üben, Energieräuber meiden und Selbstakzeptanz stärken. In Teams gilt es, Stärken besser einzusetzen, nachvollziehbar zu kommunizieren, Sinn zu stiften und das Wir-Gefühl zu fördern. Nach Beschwerden sollte stets ein konstruktiver Beitrag eingefordert werden. Die Formulierung „Ja, aber …“ sollte aus dem Sprachgebrauch eliminiert werden und stattdessen daran gearbeitet werden, dass man das, was man tut, mit ganzer Hingabe tun kann. Humorvolle Methoden wie Gamifizierung – etwa das „Beschwerdefrei“-Armband – können helfen, neue Kulturmuster einzuführen und Jammern durch Optimismus zu ersetzen. Und nicht vergessen: Manchmal ist kurzes (!) therapeutisches Lüften notwendig.
Die zentrale Botschaft lautet: Murren ist Gift für Motivation und Zusammenarbeit. Wer es reduziert, schafft Raum für Vertrauen, Freude, Kreativität, Innovation und nachhaltige Leistungsfähigkeit – sowohl in Organisationen als auch im persönlichen Leben.