In der Strategieberatung werden wir ständig mit dem Scheitern bei Entwicklungs- und Beratungsprozessen konfrontiert – meist nach Vorgängerprojekten. Entsprechend wichtig ist es, diese Muster des Scheiterns im Vorhinein zu erkennen. Strategische Initiativen wie Entwicklungs- und Beratungsprojekte sind neben dem operativen Tagesgeschäft zwingend notwendig, um Zukunftssicherheit zu gewährleisten – heute mehr denn je. Denn, selbst wenn man keine strategischen Fehler begangen hat, sind mit hoher Wahrscheinlichkeit die Rezepte für den aktuellen Erfolg nicht die gleichen, die eine erfolgreiche Zukunft sicherstellen. „Haben wir immer so gemacht“ steht über der Rolltreppe abwärts.
50-75% strategischer Initiativen scheitern
Die Aussage, dass „circa 70–75% strategischer Initiativen scheitern“, ist weit verbreitet – wissenschaftlich aber nur eingeschränkt belastbar. Die Literatur zeigt eher eine Bandbreite von etwa 50-75%, abhängig davon, wie „Scheitern“ definiert wird (zum Beispiel Zielverfehlung, Budget-Überschreitung, Abbruch oder fehlende nachhaltige Wirkung).
Bei einem kreativen, innovativen Prozess eine Annahme zu treffen oder eine These zu formulieren und daraus einen Versuch zu unternehmen, der die Annahmen oder die These nicht bestätigt, ist kein Scheitern. Es ist ein unerwartetes Ergebnis, das weitere Erkenntnisse geliefert hat.
Bekannte Quellen für die oft zitierte Zahl:
- McKinsey Transformation Research – spricht von rund 70% gescheiterten Transformationen.
- John Kotter – Leading Change – Ursprung der berühmten „70%“-These.
- PMI – Why Good Strategies Fail – untersucht die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung.
- Cambridge Journal of Management & Organization – Strategy implementation: What is the failure rate? – kritische Metaanalyse; die Autoren halten die exakte Zahl für methodisch unsicher.
Die wissenschaftlich belastbarste Aussage lautet daher: Ein erheblicher Anteil strategischer Initiativen scheitert oder erreicht wesentliche Ziele nicht. Empirische Studien nennen hierfür – je nach Definition von „Scheitern“ – typischerweise Werte zwischen 50 % und 75 %.
Die häufig zitierte 70%-Zahl ist somit weniger als präziser wissenschaftlicher Befund denn als eingängige Faustregel zu verstehen. Unabhängig von der exakten Quote besteht jedoch weitgehend Konsens darüber, dass die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie deutlich anspruchsvoller ist als ihre Entwicklung.
Übersicht der Hauptursachen des Scheiterns
Die folgende Übersicht für Ursachen des Scheiterns basiert auf einer Synthese aus PMI-, McKinsey-, HBR-, Kotter- und akademischen Studien. Die Prozentwerte sind Näherungswerte, weil Studien unterschiedliche Kategorien verwenden. Die Größenordnung ist jedoch konsistent.
Die Hauptursachen im Detail mit Heilungsansätzen
1. Fehlende Führung und mangelndes Sponsorship
Ein wesentlicher Grund für das Scheitern strategischer Initiativen ist eine fehlende Führung sowie mangelndes Sponsorship durch das Top-Management. Zwar kündigt die Unternehmensleitung Veränderungen häufig an, unterstützt diese jedoch im weiteren Verlauf nicht ausreichend sichtbar und konsequent. Fehlen klare Prioritäten, verbindliche Entscheidungen und eine Vorbildfunktion der Führungskräfte, verlieren Transformationsprojekte schnell an Glaubwürdigkeit. Mitarbeitende orientieren sich dabei weniger an Strategiepapieren oder offiziellen Ankündigungen als am tatsächlichen Verhalten ihrer Führungskräfte.
Erfolgreiche Transformationen setzen deshalb eine aktive und dauerhaft sichtbare Führung auf höchster Ebene voraus. Strategische Ziele müssen regelmäßig kommuniziert, überprüft und konsequent eingefordert werden.
Bewährte Methoden zur Unterstützung sind beispielsweise ein Transformation Office (TMO), Executive Sponsorship, Objectives and Key Results (OKRs) sowie die Balanced Scorecard.
2. Schlechte Kommunikation & fehlendes Zielbild
Ein zentraler Erfolgsfaktor ist eine klare und verständliche Kommunikation. In vielen Unternehmen verstehen Mitarbeitende weder den Hintergrund noch die konkreten Auswirkungen einer strategischen Initiative auf ihre tägliche Arbeit. Dadurch entstehen Unsicherheit, Spekulationen und nicht selten passiver Widerstand gegenüber dem Veränderungsvorhaben. Die Strategie bleibt abstrakt und wird nicht in den Arbeitsalltag übersetzt.
Abhilfe schafft eine nachvollziehbare und überzeugende „Change Story“, die den Sinn und die Ziele des Wandels verständlich vermittelt. Kommunikation sollte dabei nicht einmalig erfolgen, sondern kontinuierlich, transparent, zielgruppen- und dialogorientiert gestaltet werden.
Bewährte Ansätze hierfür sind unter anderem das 8-Stufen-Modell von John Kotter, Stakeholder-Mapping, strukturierte Kommunikationspläne sowie regelmäßige Townhall-Formate.
3. Unzureichende Umsetzungskompetenz
Häufig scheitern Unternehmen außerdem nicht an der Entwicklung einer guten Strategie, sondern an deren konsequenter Umsetzung. Strategische Vorhaben geraten im operativen Tagesgeschäft schnell in den Hintergrund und Fortschritte werden nur unzureichend verfolgt oder bewertet. Dadurch verlieren Projekte an Dynamik und erreichen ihre Ziele nicht.
Um dies zu vermeiden, müssen strategische Ziele in konkrete Maßnahmen, klar definierte Verantwortlichkeiten und messbare Meilensteine übersetzt werden. Ergänzend sorgen kurze Steuerungs- und Feedbackzyklen dafür, dass auf Veränderungen flexibel reagiert und Maßnahmen kontinuierlich angepasst werden können.
Unterstützende Methoden sind beispielsweise Hoshin Kanri, Agile Management, Portfolio-Management und Strategy Deployment.
4. Widerstand der Organisation / Kultur
Eine weitere häufige Ursache für das Scheitern von Transformationen liegt in der Unternehmenskultur sowie im natürlichen Widerstand gegen Veränderungen. Kulturen haben ein Eigenleben!
Eingespielte Routinen, bestehende Machtstrukturen und informelle Netzwerke tragen häufig dazu bei, den Status quo zu bewahren. Viele Mitarbeitende empfinden Veränderungen zudem als Bedrohung ihrer gewohnten Arbeitsweise, ihrer Sicherheit oder ihres Einflusses innerhalb der Organisation. Kultureller Wandel lässt sich daher nicht allein durch neue Prozesse oder Strukturen erreichen.
Er erfordert die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden, gegenseitiges Vertrauen und ein Arbeitsumfeld, das psychologische Sicherheit fördert. Führungskräfte spielen hierbei eine entscheidende Rolle, indem sie den Wandel glaubwürdig vorleben und Orientierung geben.
Geeignete Methoden zur Begleitung dieses Prozesses sind unter anderem das Prosci-ADKAR-Modell, Culture Mapping, systemisches Change-Management sowie Workshops zur gemeinsamen Werteentwicklung.
Fazit
Strategien scheitern selten an der Strategie selbst, sondern überwiegend an der Umsetzung. Betrifft Dich das auch? Dann melde Dich gerne!
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